Nitin Passi grundlagt Missguided, det UK -baseret fast fashion -forhandler, på højden af recessionen i 2008-et frygteligt godt tidspunkt at starte et værdifokuseret detailforretning online. (Gilt Groupe og Outnet startede samme år.) Nu fem år efter lanceringen er Missguided vokset til en $ 80 millioner dollar forretning ekspanderer hurtigt ud over sine britiske grænser, først til USA med planer om, at Frankrig, Tyskland og Sverige skal følge i 2015.
Alligevel havde Passi meget lidt forretningserfaring, da han lancerede sitet på egen hånd. Så hvordan gjorde han det? Vi hoppede i telefon med Passi for at få hele historien og lærte om hans tidlige fejl i marketing og hvordan han udviklede en af de hurtigste forsyningskæder i branchen.
Jeg håbede, at du kunne starte med at tale om din tidligere erhvervserfaring.
Før Missguided havde jeg ikke nødvendigvis så meget forretningserfaring. Jeg tog eksamen fra universitetet i 2005, og min far har en virksomhed, der kørte i USA og Storbritannien - dybest set en importør, der designede og solgte til alle high street -kæder og stormagasiner i USA Jeg havde base i New York, jeg boede der i to år og fik en slags forankring i modevirksomhed - alt fra design, rejser rundt i verden med designere, til produktion, bruger meget tid ude i Kina og sælger som godt. Men bemærk, at deres forretning er helt anderledes end det, vi laver hos Missguided; det gik ud af en kunde, der var 35-40 plus, og det var 150.000 enheder minimum af grundlinjer.
Så jeg kom tilbage fra New York til London, arbejdede i den forretning i endnu et år og besluttede, at jeg ville oprette noget for mig selv. Jeg havde ikke rigtig en fast rolle, der arbejdede med min far, jeg blev bare kastet i den for at opsuge lidt erfaring, så det var værd for mig. Men intet, jeg lærte der, ligner det, vi gør på Missguided, fordi vi er meget hurtige og deres virksomheden arbejder tre sæsoner i forvejen med produkttider på seks måneder, det er en helt anden måde løb. Missguided var den første virksomhed, jeg startede. Jeg startede virkelig uskyldigt.
Hvorfor ville du starte Missguided i første omgang?
Det var omkring 2008, så lige da recessionen ramte, og den eneste overskrift, du ville se i medierne om enhver vækst, var online, så det fik mig til at begynde at kigge online. Jeg ville ikke lave den aldersdemografi, som jeg lavede, da jeg arbejdede med min far, fordi den var lidt ældre, og det forstod jeg ikke rigtigt. Yngre mode, jeg troede, at der var en større efterspørgsel efter det, og færre mennesker gjorde det. Asos gjorde det på det tidspunkt, og de havde gode resultater, så jeg tænkte, at jeg ville prøve det. Jeg havde også bedre kontakter til den yngre modeverden. Så jeg fik et lån fra min far for 50.000 pund tilbage i 2008, og i marts 2009 lancerede vi webstedet.
Hvordan fik du det fra jorden?
Jeg tog det lån, og inden lanceringen og i de første seks måneder af Missguided var jeg den eneste medarbejder i virksomheden, så jeg gjorde bogstaveligt talt absolut alt. Jeg fik bygget hjemmesiden til omkring 3.000 pund, jeg fik taget alle billederne, jeg lavede alle webstedets bannere, Jeg skrev alle produktbeskrivelserne, uploadede produktet, håndterede kundepleje - jeg var nødt til at gøre det alt. Det var først efter seks måneder, at jeg ansatte en af vores første medarbejdere.
I de tidlige dage var det en stor læringskurve. Jeg vidste ikke meget om e-handel, så jeg måtte bare springe ind i den dybe ende og bare teste alt. Jeg plejede at gå til engros, fordi vi i begyndelsen af hjemmesiden ikke designede noget; i dag designer vi over 95 procent af det, der er på webstedet. Jeg ville købe et eller to stykker lager fra vores leverandører, gå og tage billeder af lageret, faktisk ikke holde nogen enheder af det, og hvis vi fik en ordre på det, ville jeg løbe tør og hente det. Jeg postede på min Facebook -side, at jeg havde åbnet et websted, og jeg begyndte at lave lidt offline annoncering; vi fik noget PR, og det begyndte at vokse, og i november 2009 omsatte vi 100.000 pund, og jeg tænkte: 'Måske er vi på noget her.'
Og faktisk var det i de første tre et halvt år eller deromkring meget utraditionelt, den måde vi drev virksomheden på. Den første person, jeg tog på som medarbejder, var en, der arbejdede i kundepleje. Den anden medarbejder var en, der havde pakket vores pakker, og i stedet for at hente nogen, der oplevede, hvad jeg plejede at gøre, var det at outsource mange af funktionerne i de tidlige dage. Det er helt anderledes end det, vi gør nu, fordi vi gør alt internt. Jeg havde store mål, men jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle nå dem, det var bare et forsøg, og hvis det ikke virkede, prøv noget andet, og det var sådan, vi fandt vores fødder med Missguided.
Har du nogle særlige ting, du har prøvet og ikke fungerede, som skiller dig ud?
Det største var nok efter cirka 12 måneder, jeg ville gå internationalt som mærke, og jeg lagde ret mange penge i reklame i tyske blade, som ikke gav pote. Jeg tror, det var det største spild, jeg gjorde dengang, fordi jeg ikke undersøgte markedet, jeg troede bare, det virkede for os i Storbritannien, så jeg tænkte, at det ville betale sig at sætte et par reklamer mere i et tysk magasin, hvor det kostede en masse flere penge ville betale sig, men det gjorde ikke.
Var der nogensinde nogen bekymringer om, at fastmode -markedet blev for mættet?
Ikke rigtigt, for lad os sige, at kunden har $ 100 at bruge hver måned - de vil have en variation. Vi fokuserer meget hårdt på vores produkter, og jeg tror, så længe produktet og vores priser er rigtige, tror jeg ikke, at markedet er mættet. Kunden ønsker altid valg, vi skal bare være bedre end vores konkurrenter.
Hvordan føler du, at Missguided gør en forskel i butikslokalet?
Jeg ved ikke, om at gøre en forskel er for stor en erklæring - jeg synes, vi gør mange ting bedre end vores konkurrenter. Jeg tror, at Inditex og Zara -gruppen fik hurtig mode til masserne, de lancerer en samling en gang om ugen; vi lancerer kollektioner hver dag. Vi har denne fantastiske statistik, at her i Storbritannien kommer 30 procent af vores kunder hver dag til vores websted for at se, hvad der er nyt. Så vi lander på mellem 150 til 200 nye produkter på webstedet hver uge, og jeg tror virkelig, at vi ikke er fast fashion, vel hurtig mode. Den måde, vi opbyggede virksomheden på, vil jeg sige, at vi er meget smidige og meget aktive, og i vores kundedatabase ændrer tingene sig meget hurtigt. Hvad der kan være varmt i dag, i næste uge er det ikke varmt, og vi skal være i stand til at reagere på det.
Vi har en lodret forsyningskæde, så vi kan teste produkter meget let og også reagere og få det produkt også til at sælge. Vi laver meget af vores produktion i Storbritannien - vi gør også nogle i Fjernøsten - men vi kan producere noget så hurtigt som tre dage i Storbritannien. Det er ikke den gennemsnitlige tid - den gennemsnitlige leveringstid i Storbritannien er 14 dage - men vi kan være så hurtige som det, og i Kina kan vi være så hurtige som 10 dage. Alt, hvad vi gør, handler om hastighed og reaktion på kundernes behov. Vi kan lægge noget på stedet i dag, og inden for fire timer kan vi læse om, hvorvidt det bliver et hit eller ej, og reagere derefter. Det handler om at bruge data og være hurtig med, hvordan vi reagerer på ting. Vores kunde er meget mærkbar for, hvad en berømthed har på, så hvis der er en prisuddeling, og vi ser en stor kjole på Beyonce eller noget, vi kan blive inspireret af det og have en lignende kjole på vores side inden for to eller tre uger. Vi er hurtigere end det meste af hovedgaden.
Hvordan klarer du sådan en hurtig vending?
Vertikal forsyningskæde og vores produktkæde inden for forretningen. Vi har omkring 15 designere, der arbejder her, og bag vores team af designere og merchandisers har vi omkring 60 mennesker. Vi har alle vores leverandører lige uden for døren, vi producerer i nogle tilfælde et par kilometer fra kontorerne, så vi har levering fra vores leverandører hver dag hver dag. Vi ejer ikke nogen af fabrikkerne, men der er plads til os, og vi kan vende det produkt så hurtigt. Fra Kina fragter vi halvt alt, og i Storbritannien kommer der en lastbil ind på vores lager hvert par timer.
Hvordan har processen været at få din virksomhed til USA?
Globalisering af mærket er en vigtig mission for mig. Jeg tror, at vores 16 til 34-årige kunde er temmelig ens med hensyn til, hvad hun køber globalt. Vi har ikke foretaget en massiv mængde offline marketing i USA I Storbritannien er det værd at bemærke, at vi faktisk slet ikke annoncerede online, det hele var offline. Det er ændret nu, jeg tror online tager sandsynligvis 70 procent af vores marketingudgifter. I Storbritannien laver vi meget offline reklame, udendørs marketing, men i USA er det for dyrt, så vi har måttet tage en anden tilgang. Vi er lige begyndt at arbejde med Think PR, og meget af det, vi fokuserer på, er at få berømthedsplacering. Det er en helt anden tilgang i USA. Meget af vores visitation er mund til mund nu, så det er noget, vi opfordrer mere til.
Er der nogen berømthed i Storbritannien eller USA, som du tror virkelig kunne flytte nålen til dig?
Jeg mener, jeg kan ikke tale specielt for USA, men vi lavede et samarbejde med Nicole Scherzinger, og hun er en af de første berømtheder, vi har set, har stor indflydelse. Berømtheder havde altid en slags indflydelse, men sammen med Nicole bar hun tre af vores varer, og reaktionen var øjeblikkelig. Et af emnerne var en ting, der bevægede sig langsomt til medium, og den første dag, hun havde den på, løb vi tør for den, så det fik os til at lave et samarbejde med hende. Ikke så let, det var ret meget arbejde at komme til det, men hun har været den mest magtfulde berømthed, vi har haft.
Hvordan har du oplevet så meget vækst siden 2008?
Hvis jeg er helt ærlig, for på det tidspunkt jeg lancerede webstedet, var onlinepladsen ikke så moden, så jeg kunne finde mine fødder. Hvis nogen prøvede at gøre det nu, tror jeg, det ville være lidt vanskeligere. Det er et helt andet landskab, så i den forstand var timingen rigtig. Og jeg vil ikke påstå at have vores produkter rigtigt og vores branding lige fra dag ét, men jeg tror, at vi omkring 2010 var virkelig klar over, hvem vi ville være som et brand, og derfor begyndte vi at bringe designere i hus, fordi jeg tænkte, vi kan ikke stole på andre mennesker eller grossister for at få den rigtige håndskrift til os, vi skal eje det os selv. Jeg tror, vi fra år to havde en stærk idé om, hvad der var det rigtige produkt, og hvad der var den rigtige pris. Vi var meget, meget konkurrencedygtige i Storbritannien i hvert fald med hensyn til vores pristilbud, der kombineret med at have den rigtige produkt og at kunne lande en masse produkt og kunne teste det har været den største driver i vores succes.
Hvad tror du, du gør bedst, der adskiller dig fra dine konkurrenter?
Igen kan jeg ikke sige, at vi gør ting bedre, men vi gør ting hurtigere, og jeg tror, vi er mere reaktive og mere adrætte end 99 procent af vores konkurrenter. Vores produkt er meget stærkt og noget, vi løbende forbedrer. Vi ved, hvad vores kunde ønsker, og ved at have denne reaktivitet og bruge disse data til at træffe vores næste designbeslutning betyder det, at vi er give kunden præcis, hvad de vil have, og det er nøglen i detailhandelen, at du lytter til din kunde, og vi gør det smukt godt.
Hvor er de områder, som du tror, du kan forbedre eller justere tingene på?
Jeg tror, at vi i tre til fire år var afhængige af vores produkt for at udvikle forretningen, og det fungerede godt, men vi er nødt til at blive klogere på, hvad vi gør [med e-handel]. I løbet af det sidste år er vi begyndt at bygge et e-handelsteam internt, der virkelig ser på funktionaliteten af vores websted og på teknologien på vores websted og sørge for, at vi, a) giver kunden, hvad de vil have og a) får størst værdi af disse kunder, hvad enten det er retargeting eller personalisering, ser på, hvad folk dropper hjemmesiden, og hvordan vi kan engagere os igen dem. Vi kan helt sikkert gøre mere med teknologien, det er noget, vi har investeret i i løbet af de sidste 12 måneder, og det fortsætter vi med at gøre.
Hvad er dit ultimative mål for virksomheden?
Jeg bliver spurgt dette ret meget, fordi der er ret mange lignende størrelser til os i Storbritannien, der lige er gået på aktiemarkedet, så mange mennesker spørger, om det ligger i vores kort. Nej, det er ikke rigtigt. Jeg tror, hvad jeg vil gøre, er at bygge et virkelig globalt brand. Lige nu er 80 procent af vores forretning i Storbritannien, og vi ser virkelig stærke væksttal internationalt og efterspørgsel efter vores brand internationalt. Jeg vil gøre Missguided til et globalt husstandsnavn - uanset om det er online eller om det er i butikker, er jeg ikke indstillet på det. Det, jeg har, er et mærke, og jeg vil gerne have det rundt om i verden, det er mål nummer et nu.
Vil du nogensinde åbne en Missguided mærkebutik?
Hvad jeg ikke har, er en fastlagt strategi. Jeg har et meget åbent sind, og uanset hvad markedet dikterer, reagerer vi på. Så jeg vil ikke sige "ja" eller "nej", fordi der ikke er indstillet noget i øjeblikket. Hvis vi føler, at der er efterspørgsel efter os for eksempel at oprette en butik eller lave et partnerskab med Nordstrom eller Bloomingdale's i USA, så er det noget, vi vil overveje.